Interview de Sabine Lochmann, directrice générale de BPI Group










« Les DRH ne pourront pas transformer les organisations sans l’implication de tous »



Ancienne directrice générale d’Ethicon France (groupe Johnson & Johnson), Sabine Lochmann, a pris la direction générale du cabinet RH en janvier 2014. BPI Group est partenaire du Congrès.

 

Propos recueillis par Christel Lambolez.

 

 

Vous dites que nous vivons à l’heure actuelle plusieurs paradoxes. Pouvez-vous développer votre analyse ?

 

Nous sommes confrontés à l’heure actuelle à des évolutions majeures dans un contexte où la prévisibilité est difficile. On est loin d’être parvenu à la maturité de nos organisations et nous allons connaître encore de nombreux soubresauts dus à la globalisation ou à la digitalisation de nos entreprises. Notre appréciation de la performance économique et sociétale s’en trouve de fait bouleversée à une vitesse incroyable.

 

Nous assistons par ailleurs à de nombreuses critiques d’un système qui surprotègerait les partenaires sociaux. Cependant, des blocages peuvent être constatés à tous les niveaux de notre organisation: entre les pouvoirs publics et les entreprises ou encore entre les entreprises et les syndicats, peu représentatifs, mais qui bénéficient de règles juridiques qui leur octroient un pouvoir extrême.  

 

Plusieurs paradoxes existent de nos jours. D’un côté les entreprises doivent gérer une population vieillissante et retenir les jeunes diplômés qui sont tentés par une expérience à l’étranger. D’un autre côté, ces mêmes entreprises doivent accueillir des salariés venant d’autres horizons géographiques. Ainsi, on peut avoir plusieurs générations avec des diversités culturelles qui se côtoient au sein d’une même entreprise. Les managers doivent par conséquent être en capacité d’animer des équipes les plus diverses avec pour objectif de bénéficier de toute cette intelligence collective afin de développer agilité, innovation et les compétences propres des salariés placés sous leur responsabilité. L’art de diriger une entreprise a fortement évolué, et pourtant, le management n’a pas encore accompli sa révolution.

 

Que pensez-vous des réflexions actuelles sur le bénéfice du « zéro management » ?

 

Lorsque vous parlez de « zéro management » vous faites référence à la troisième étape visée par Isaac Getz lorsqu’il parle « d’entreprise libérée ». La première est de « libérer » une entreprise et ses salariés, en s’assurant qu’ils sont réellement traités de la même façon. La deuxième passe par le développement personnel des salariés. Une chose est en effet de les inciter à prendre des initiatives, une autre est de faire en sorte qu’ils soient capables de les mener à bien.

 

La dernière étape de la libération d’une entreprise, c’est l’auto-direction : les salariés fonctionnent de manière autonome et leur quotidien est géré par un « leader » choisi par eux. Pour les managers, c’est un changement radical : ils se mettent au service de leurs salariés, alors que traditionnellement, c’est plutôt l’inverse qui se produit. Cela implique de renoncer aux signes extérieurs de pouvoir, comme les bureaux individuels ou les prérogatives en matières de recrutement. C’est ce qu’il s’est passé chez Poult, un biscuitier industriel de la région de Toulouse. Pour recruter le nouveau directeur de son plus gros centre de production, les dirigeants ont mis en place un collectif représentatif de l’entreprise à qui il a laissé le choix du candidat.

 

N’oublions pas cependant que le management est lourdement impacté par les effets de la crise : ils doivent se remettre en question, sortir de zones de confort et porter des projets complexes auprès de personnes elles-mêmes fortement « déboussolées » par les changements traversant de toute part leur univers professionnel.

 

C’est pour cela que je ne suis pas convaincue que les entreprises puissent fonctionner sans managers. Il existera toujours des logiques managériales même si elles ne sont pas formulées de façon traditionnelle : elles incarnent en effet la responsabilité de l’entreprise vis-à-vis de toutes les parties prenantes avec lesquelles l’entreprise doit interagir. Certes, les lignes hiérarchiques bougent, elles deviennent de plus en plus matricielles, sont enrichies des impacts du digital. Gageons cependant que les managers finiront par trouver leur place dans un univers où ils porteront le joli titre de « flex managers ».

 

Autre élément structurel allant contre cette logique du « zero manager » : l’acculturation économique des salariés est un véritable enjeu ! Les salariés sont à l’heure actuelle insuffisamment formés et informés ; ils doivent prendre le temps pour l’être davantage : aux managers de les accompagner dans cette évolution ! Sinon, difficile de s’adapter aux évolutions et à la gestion des paradoxes actuels.

 

Autre facteur de complexité au sein des entreprises : « l’accélération » du temps. La pression du court-terme et de l’immédiateté empêchent parfois la prise de décision mûrie en particulier lorsque l’on est confronté à des questions complexes. Les managers doivent être accompagnés pour justement développer des logiques de prises de décisions adaptées aux enjeux et priorités de l’entreprise.

 

Enfin, la moitié des niveaux hiérarchiques a disparu en l’espace de 10 ans. La capacité d’action a été améliorée mais les niveaux intermédiaires sont comprimés avec un accroissement des tâches à effectuer. Fonctionnant toujours sur des logiques pyramidales, ils n’ont pas toujours reçu les formations adéquates pour faire évoluer leur management. Ils sont dépassés et n’arrivent plus à gérer des  équipes qui ont parfois triplé en volume. On comprend que nous assistions dans les cas les plus extrêmes à des phénomènes de burnout. 

 

Ces cadres pressurisés partent souvent pour créer leur propre entreprise. Quelle est votre analyse sur l’évolution du paysage économique français ?

 

Nous voyons apparaître une floraison de petites structures qui profitent notamment de l’innovation numérique pour proposer de nouveaux services. Elles sont souvent lancées par d’anciens cadres de grands groupes d’une expérience moyenne de quinze à vingt ans. Ils décident de tenter l’aventure de l'entrepreneuriat et contractualisent même avec leur ancienne structure qui sous-traite ainsi une partie de son activité. C’est une bonne chose car c’est le meilleur moyen de développer en France cet esprit d’entreprise qui existe mais qui doit être renforcé. Par ailleurs, cette tendance devrait nous conduire à renforcer l’accompagnement des petites entreprises de façon à leur permettre d’anticiper le fameux seuil des 5 ans et possiblement de créer des emplois de façon pérenne ; car c’est aussi au sein des petites entreprises que se cachent de nombreux emplois. Enfin, ces démarches d’anciens cadres sont la preuve de leur flexibilité et de ce qu’il existe un potentiel professionnel trop souvent ignoré dont peuvent s’emparer les salariés. Bonne nouvelle ! Cela fait partie des ingrédients nécessaires au redéploiement économique sur les territoires et à l’étranger, notamment grâce au digital. 

 

Les DRH sont-ils également sous pression ?

 

Le contraire serait surprenant ! Comment voudrait-on que la tâche d’un DRH ne soit pas ardue dans le contexte économique et social tel qu’évoqué ci-dessus ? La question est plutôt d’aider les DRH à gérer toutes ces transformations, à se développer elles-mêmes en même temps qu’elles développent des salariés dans l’entreprise.

 

En outre, comme toutes les autres directions au sein de l’entreprise, les DRH ont vu diminuer leurs équipes. Les équipes sont submergées par une gestion administrative qui les empêche d’agir en véritables stratèges. Les plus courageux et les plus reconnus auprès de l’organe de gouvernance de leur entreprise peuvent mener un travail d’acculturation auprès des managers afin d’accompagner les grands sujets RH. Si les managers sont mieux informés, il y aura un meilleur dialogue social au sein de l’entreprise et on peut l’espérer moins de contentieux, moins d’incompréhension entre direction et salariés, moins de maladies professionnelles et pour l’entreprise une meilleure performance. Le « mariage » entre fonctions business et les fonctions supports auxquels appartiennent les équipes RH n’est pas encore consommé ! Regardons seulement du côté de la formation dans les écoles de commerce par exemple. Pendant très longtemps les futurs managers ont été formés et évalués sur les matières financières, de marketing, de vente ou encore de production. Force est de constater que les écoles de commerce n’abordent pas encore assez en formation initiale les thématiques RH alors que la question RH est indiscutablement un élément qui contribuera à la performance d’un futur manager de l’entreprise au même titre que la dimension financière ou marketing.

 








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