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Interview de Tarek Hosni, directeur du cabinet Alvarez & Marsal France

« Il faut inclure les IRP dans la dynamique du changement »

Tarek Hosni a fait du changement au sein de l’entreprise le cœur de son métier. Des sociétés, il en a transformées plus d'une, y compris comme dirigeant dans l'industrie, le luxe ou encore le transport, avant de rejoindre le spécialiste du « positive restructuring » en 2012, le cabinet Alvarez & Marsal, dont il pilote les équipes en France. C’est fort de convictions assises sur sa longue expérience des transformations réussies qu’il présentera lors du Congrès international RH francophone le 25 juin, une conférence sur les organisations syndicales, partenaires du changement positif.

Propos recueillis par Sylvie Aghabachian.

Comment avez-vous été amené à prôner le changement positif dans les organisations ?

Le regard qu’on porte sur les restructurations est souvent négatif. On associe le PSE à des fermetures d’usines. Dans mon livre, j’ai voulu changer le regard sur les restructurations avec le « positive restructuring ». Un PSE permet aussi de recréer un futur pour ceux qui restent tout en accordant un traitement social approprié à ceux qui partent. Il faut à la fois créer les conditions de pérennisation et une vision pour le  futur de l’entreprise. La restructuration positive est un levier indispensable à la survie de l’entreprise, qui sinon, disparaitrait faute d’avoir su s’adapter à un monde qui change de plus en plus vite. L’entreprise vit aujourd’hui et plus encore demain dans un contexte de « révolution permanente ». Par ailleurs, le rythme des mutations qui il y a encore quelque années prenait environ trois ans, est raccourci désormais à 18 mois !  

Comment mettre en place une restructuration positive ?

Cela nécessite une agilité permanente. Si on considère que l’entreprise doit s’adapter de manière permanente et rapide, rien ne peut se faire sans les hommes. Il est nécessaire d’implanter dans les entreprises des agents du changement positif comme des agitateurs d’idées qui vont bousculer le système de manière positive de l’intérieur. Et aussi de s’appuyer sur les IRP, qui sont à l’avant-garde des masses qui constituent l’entreprise. Il faut donc inclure les IRP dans la dynamique du changement, les éduquer et les former car ils sont des partenaires indispensables pour écrire le futur de l’entreprise.

Avez-vous des exemples de mise en place du changement positif en entreprise?

J’ai travaillé pour une société prestataire de Danone et de Yoplait, Une défiance systémique s’était installée entre le management et les IRP. Il fallait redonner confiance aux IRP et manager différemment.  Pour redonner confiance, il faut des actes « positifs », autrement dit, des preuves tangibles et rapides. Par exemple, accepter quelques revendications anciennes toujours refusées avec des modifications d’attributions pour que les conditions soient alignées avec la productivité de l’entreprise. Quand la confiance est instaurée, la deuxième phase est la formation. Les patrons ont les syndicalistes qu’ils méritent. Ils doivent leur donner les moyens de se former. La troisième étape est de rentrer dans une dialectique de progrès continu où l’on aligne les intérêts de l’entreprise et des salariés. Il faut partager la valeur ajoutée en trois parts : celle des actionnaires, celle des salariés et la troisième part est pour l’entreprise elle-même qui se doit d’investir pour son futur.  Tout cela implique une transparence et honnêteté en matière de dialogue social.