Interview de Philippe Canonne, membre du bureau national de l'ANDRH 




« La
révolution numérique rend indispensable le retour du manager de proximité »



L'entreprise confrontée à la révolution numérique vit des mutations profondes qui impactent déjà ses modes d'organisation et de fonctionnement. Les frontières et les repères bougent et vont continuer de s'estomper. Des nouveaux modes de collaboration ou de "travailler ensemble" émergent, et le rôle de manager ne cesse de se transformer. Dans ce contexte, quel rôle la fonction RH elle-même directement interpellée jouera-t-elle dans un environnement en mouvement ? Entretien avec Philippe Canonne, animateur de l’atelier « Transformation du métier de manager, comment la fonction Rh doit réinventer son rôle ? » lors du prochain Congrès international francophone des RH au Cnit La Défense.


Propos recueillis par Didier Rouxel.


 En quoi les mutations sociologiques et technologiques remettent-elles en cause le modèle même du management de la performance ?

 La question à laquelle nous sommes confrontés c’est la double interaction d’une nouvelle attente des individus dans l’entreprise, les « managés », et la faillite, ou plutôt la fin du modèle précédent de management. Les deux sujets ne sont pas forcément liés mais leur interaction est détonante. C’est un constat d’échec du modèle de management qui a privilégié la gestion des catégories, au détriment de la totalité des individus. C’est  ce que l’on a appelé pudiquement la gestion des « talents ». Mais quand on gère des élites, des happy few, des hauts potentiels, ça veut dire que l’on gère uniquement certaines populations et pas les autres. Dans ce modèle que l’on peut qualifier globalement de management de la performance, c’est l’atteinte des résultats qui est le critère de réussite. On a greffé là-dessus toute une superstructure, un appareillage d’outils, destiné à faire marcher tout cela. La forme, ou plutôt la gestion des quantités, l’a emporté sur le management qualitatif. Quoi qu’on en dise.

Quelles en sont les conséquences pour les managers ?

 La réalité de la gestion des talents dans les entreprises c’est d’abord l’utilisation d’outils, de processus, dont il faut impérativement achever la mise en œuvre.  Dès lors on a dépossédé le management de proximité de son vrai rôle. On ne demande plus depuis des décennies à des managers de proximité de faire leur métier mais on leur demande de s’inscrire dans une démarche extrêmement formalisée. Il est bien clair que pour eux comme pour les RH, ils sont jugés sur l’aboutissement formel et quantitatif  des process et non pas sur le contenu  qualitatif. Par exemple quand on leur demande de juger de la même façon des managers de production polonais et des cadres du marketing chinois ou des DRH sud-africains,  dans une grille préétablie, la part (contribution réelle) des managers , des intéressés est réduite à néant. On a codifié, stratifié, rigidifié.  

 On a donc fait perdre toute autonomie au management de proximité. Non pas seulement une perte d’autonomie réelle dans leur fonctionnement mais une perte de toute initiative même dans leur tête. On a formaté les managers de proximité à ne pas prendre d’initiative.

En quoi la révolution numérique influe-t-elle sur le management?

Le principal impact de la révolution numérique, est de générer de nouvelles attentes chez l‘Individu devenu « Individu Numérique.  Or, cette nouvelle individualité n’est pas réductible à l’individu au travail. L’individu numérique que nous sommes tous devenus du fait de notre expérience personnelle sur la toile, a développé de nouveaux comportements. « Je peux intervenir sur les sujets que je veux, quand je veux » J’existe en tant individu à partir du moment où je me log (connecte).

Cette nouvelle attente, cette reconnaissance de l’individualité, de la personnalité et de la sociabilité ne s’est pas arrêtée à la porte des entreprises. Dès lors l’individu numérique au travail a des attentes qu’il n’avait pas avant. Ce n’est pas une question de génération. Le quinqua et le quadra aussi n’ont plus les mêmes attentes qu’auparavant, a fortiori les plus jeunes.Dès lors, l’individu numérique au travail ne peut (veut ?) pas exister comme « performer ». Ce qui ne veut pas dire qu’il refuse d’être jugé sur la performance  mais il  ne se reconnaît pas comme individu en fonction de sa seule performance. Il veut être (re)connu comme un individu, avec ses problèmes, y compris avec ses difficultés dans la  fracture numérique. Ce qui ne risque pas d’être pris en compte dans un management par la performance. 

Pourquoi insister aujourd’hui sur le rôle du management de proximité, après tant d’années de réduction des niveaux hiérarchiques ?

Pour répondre aux nouvelles attentes, il n’y a qu’une seule solution c’est le management de proximité. Je considère que l’une des principales conséquences de la révolution numérique, c’est de remettre l’humain au centre des relations en rendant indispensable le retour du management de proximité.Il faut recréer du lien. Et pour être parfaitement clair, du lien pour tout le monde, pas seulement pour les meilleurs, les élites, les experts, les happy few. Pas d’exclusive donc, chacun étant reconnu dans sa singularité. Face aux réalités économiques, chacun est confronté au deal gagnant-gagnant qu’il doit passer avec l’entreprise. Mais pour pouvoir passer ces deals gagnant-gagnant encore faut avoir des interlocuteurs, et le seul interlocuteur possible, c’est le manager de proximité. En résumé, la révolution numérique rend indispensable le retour du manager de proximité. Sauf que le management de proximité n’existe plus. Il faut donc réinventer l’ensemble du management.

Mais alors comment agir pour réinventer le management?

La première et principale difficulté,  c’est de faire changer le management lui-même. Car avant même de le faire changer il va falloir dire aux managers ce que l’on attend d’eux. « Et ce que l’on attend de vous est différent de ce vous faites depuis 30 ans. » Je parle du management de proximité de quelqu’un. Le management direct. L’effet de volume fait que cela concerne d’abord le floor et le line management.

Il y a donc un travail d’explication, de volontarisme, de la part de la direction qui doit précéder la mise en œuvre elle-même de ce nouveau modèle de management. Il y a un nouveau pacte social à réinventer dans l’entreprise et qui passera forcément par une mise en avant de la responsabilité de la direction pour s’engager auprès des managers. Il faut construire, expliciter, verbaliser, et ensuite mettre en œuvre. Ce qui ne va pas être une mince affaire car il va falloir s’engager.

Par où commencer ?

Il s’agit d’une rupture. Il faut que le « manager » comprenne d’abord ce qui est à l’inverse de ce qu’on lui a demandé jusqu’à aujourd’hui. Ce qui pourrait s’illustrer intelligemment ou symboliquement en « débranchant les grandes usines à gaz du talent management. La première étape, c’est de de revoir de fond en comble le modèle de management après avoir depuis des années écrasé les organigrammes et diminué l’autonomie des acteurs. Le remettre en cause et le refonder dans un nouveau pacte social. Il faut recréer du lien managérial. Mais un lien différent du lien post taylorien. Quelle  est ma légitimité ? La question n’est pas le rôle de manager avec son titre mais sa légitimité qui n’est plus statutaire ou hiérarchique.

 Quel est le nouveau rôle ou la légitimité pour le manager ?

 Aujourd’hui, la légitimité du manager n’est pas seulement dans l’atteinte des résultats à court terme. Elle est dans l’accompagnement des hommes, dans la capacité à donner du sens. La capacité à donner du lien. La capacité à « faire management ». Il faut gérer aussi avec précaution une légitimité de compétences. Une très grande précaution pour éviter le risque du « tous managers ». Ça ne marche pas. Cela servirait surtout les intérêts d’entreprises tayloriennes qui voudraient récupérer les fruits de la productivité nouvelle issue du numérique. Il faut combattre l’idée que le manager c’est le plus compétent. Il faut donc combattre cette légitimité qui ne serait que par la compétence. Manager c’est être le plus proche des équipes même si on ne néglige pas que s’il a atteint cette position c’est qu’il avait un certain niveau de compétence. Il s’agit d’une légitimité métier plus que de compétences. Son nouveau rôle c’est de faire sens. C’est parce qu’il s’occupe également des gens et de l’atteinte des objectifs qu’il est légitime. Le manager a un rôle en relation face-à-face avec le managé mais le manager c’est aussi celui qui anime l’équipe. Cette dimension collective ouvre d’autres questions.

 Comment réussir cette transformation managériale ? Avec quelles méthodes ou outils ?

J’ai une conviction : « pour que ça marche, il ne faut pas d’outils. Le management c’est une relation d’homme à homme,  c’est une relation interpersonnelle et subjective. L’approche systémique ou technologique, notamment sur le Big data ou les Analytics est une fausse piste. La question des indicateurs sociaux et des « Metrics »  est le dernier avatar du management de la performance et c’est le dernier fantasme des DRH qui sont toujours en recherche de légitimité dans l’entreprise. Donner de la compétence économique aux DRH serait plus intéressant que de leur donner des indicateurs.

Les RH doivent-ils prendre l’initiative ou simplement accompagner ces transformations ?

C’est une question majeure mais sous un focus différent car elle interroge la posture même des RH. La rénovation ou la réinvention du management est une opportunité majeure pour réaffirmer le rôle des DRH,  mais cela suppose des transformations majeures de leur façon de penser et de se penser. C’est un enjeu très éloigné des expertises traditionnelles sur lesquels se fonde à ce jour la légitimité des DRH,  en tout cas dans leur mentalité, dans leur imaginaire. Cette difficulté à se projeter dans un nouvel équilibre des relations et des organisations a été parfaitement soulignée dans l’enquête réalisée par l’ANDRH en octobre 2015. Réinventer le management, cela remet en cause le rôle,  la mission de la RH. Cependant celle-ci est d’ores et déjà complètement en mouvement du fait de la révolution numérique. Celle-ci apporte la démonstration que la  fonction ressources humaines doit complètement changer de logiciel. Elle doit se réinventer, se recentrer sur ses missions. Notamment celle de la qualité des liens, des relations interpersonnelles au sein de l’entreprise.

Pour aller plus loin :

Fonction RH : objectif 2020- La revue Personnel de janvier 2015

 

 



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