Interview de Renée Rivest, CRHA, présidente fondatrice de ReGain Groupe


« Optimisons le potentiel de résilience de nos équipes »

Renée Rivest possède plus de vingt-cinq ans d'expérience dans la consultation en management au Canada. Elle est l'auteure du bestseller «  Êtes-vous Tintin, Milou, Haddock… l'Aventure humaine au travail ». Le 25 juin prochain, lors du Congrès International RH francophone au Cnit La Défense, elle animera la plénière « Partenaires d’une saine performance et d’une organisation résiliente ».

Propos recueillis par Sylvie Aghabachian



 
Votre approche conçue en utilisant les personnages de la BD de Tintin est reconnue par les milieux universitaires du Québec comme étant l'une des plus performantes en matière de management. Quel est votre secret ?

Mon secret ? Je ne peux qu'émettre les hypothèses suivantes: ma rigueur, mon éthique, ma passion pour l'humain, ma générosité à diffuser cette méthodologie, l'excellence du travail de terrain de toute mon équipe d'intervention, et les résultats concrets et durables que nous obtenons au sein des équipes clientes (augmentation du niveau de collaboration, de cohésion, diminution des conflits, augmentation de la créativité, de la capacité d'initiative, de confiance, d'efficacité, etc).


Vous allez animer une plénière lors du Congrès international RH francophone intitulée « Partenaires d'une saine performance et d’une organisation résiliente ». Qu’entendez-vous par là ?

Chaque changement organisationnel amène son lot de turbulence qui génère nécessairement des malaises et des souffrances. Conscients de cette réalité, les leaders ont tout avantage à s’outiller afin de les prévenir, d'accompagner et soutenir les personnes de leur organisation afin de leur permettre de mieux rebondir (résilience). Même si rien n'est jamais acquis dans le concept de la réception, nous (professionnels en RH) pouvons supporter nos managers à créer des conditions afin d'optimiser le potentiel de résilience des personnes et des équipes de nos organisations en accompagnant ces derniers dans leur gestion en leur offrant outils, écoute, coaching, traduction des résistances en stratégies managériales proactives et transformationnelles. Cela aura un impact indéniablement positif sur la performance individuelle et collective de façon respectueuse et socialement responsable.

Pourquoi conseillez-vous de prendre en compte la résilience au travail ?

Dans leur livre « La résilience organisationnelle: rebondir face aux turbulences », Guy Koninckx et GillesTeneau abordent les gains observés au sein des organisations qui ont choisi d’instaurer une culture de résilience. Celle-ci génère l’ouverture et la flexibilité; de l’innovation, de la créativité, l’initiative et la capacité de cohésion au sein des équipes de travail et partenaires sociaux, etc. Elle donne un sens aux actions, développe l’autonomie, l’engagement au projet d’entreprise et/ou social; elle révèle des talents souvent inexploités, elle retient des talents au sein des organisations car elle développe un sentiment d’appartenance profond


Pouvez-vous nous présenter une entreprise résiliente ? 

L'usine de Bridgestone, à Joliette (Québec), est une entreprise résiliente. Au début des années 2000, l'arrivée de nouveaux concurrents chinois et mexicains, entre autres, rend ses modèles de pneus de moins en moins rentables. Malgré les difficultés, Bridgestone décide de se battre. Elle amorce un virage de 180 degrés. Son usine de pneus passe de la fabrication de masse, qui produit de 60 à 80 modèles, à une production par petits lots, de 180 à 240 modèles. Ce changement ne s'est pas fait sans heurts : les employés ont dû modifier leurs horaires de travail, apprendre à changer les composantes des machines, réaménager l'espace de travail, et accueillir 400 nouveaux travailleurs.



Avez-vous un autre exemple en matière de résilience organisationnelle ?

En 2004, le PDG de Best Buy au Canada est arrivé à la conclusion que son entreprise, en cas de gros coup dur, n'était vraisemblablement pas en mesure de s'en remettre. Et en tant que numéro 1 de son marché, il était inévitable qu'un tel coup survienne, tôt ou tard…Du coup, il a pris la ferme décision de rendre son entreprise résiliente. Dans un premier temps, une équipe a évalué la situation grâce à des entrevues menées auprès de 21 managers. Il en est ressorti, entre autres, que l'entreprise souffrait de plus en plus de "bureaucratie", ce qui l'empêcherait de réagir vite et bien en cas de futur coup dur. Puis, l'équipe a monté une exposition destinée à faire prendre conscience aux managers et aux employés de la gravité de la situation. Cette exposition se présentait sous la forme d'un hôpital : en le parcourant, on découvrait tous les maux dont souffrait Best Buy. Dans les mois qui ont suivi, l'équipe spéciale a recruté des volontaires pour mener d'autres opérations. Par exemple, il y a eu deux Management Innovation Jam, c'est-à-dire des sessions de réflexion ouvertes à tous destinées à trouver des idées neuves pour améliorer le management au sein de l'entreprise. Les retombées ont été multiples : un engagement décuplé et une plus grande résilience face à la crise économique.

Pour aller plus loin : la Québécoise Renée Rivest s’inspire de ses propres épreuves pour aider les autres.

Vidéo - Renée Rivest : Maître à bord en période de turbulence : la force de la résilience

 


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